客户经理制和客户经理队伍建设工作探讨

编者按：
    客户经理制和客户经理队伍建设是现代化商业银行的必然趋势，邮储银行作为一家商业银行才刚刚起步，距国有大型商业银行的目标还有很大的距离，鉴于目前邮储银行不健全的管理体制和经营体制，建立客户经理队伍是向大型现代化商业零售银行迈进的必要举措，体制创新、完善的选拔和培训机制、职责明确、良好的绩效考核机制是客户经理队伍建设中的着手点。

    为了实现邮储银行以客户为中心，以市场为导向，以效益为目的，以大型商业零售银行为标准的战略目标，客户经理制和客户经理队伍建设将是创新改革的重要内容和必要手段。
    一、建立客户经理制和客户经理队伍的必要性
    客户经理制不单是一种经营方法，它也是商业银行的经营战略。客户经理制通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，销售金融产品，采集客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化服务，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。
    客户经理既是金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，同时也是为客户提供金融产品和金融服务的“服务员”。作为商业银行业务代表，客户经理可以调动内部资源，为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。建立高效的客户经理队伍，并通过建立一套完整的激励考核制度，形成一个科学有效的客户经理体制，是我行向大型现代化商业零售银行迈进的必要举措。
    二、客户经理制和队伍建设存在的问题
    由于邮政储蓄银行的特殊性，在现阶段，无论在经营体制、管理机制，还是经营管理水平，都与现代商业银行的要求存在较大的差距和许多亟待解决的问题：
    （一）现行机构与管理模式与客户经理制不尽适应，客户经理的地位和权利难落实。
    （二）对客户经理的考核激励缺乏一套对应的制度和系统，很难最大化地激励和约束客户经理。
    （三）已有客户经理的素质有待进一步提高，且缺乏大量的后备客户经理人选。
    （四）目前客户经理管理的仅是客户已购产品信息和简单销售进程，而不是客户关系，客户信息缺乏而且分散，有价值的客户不多，即使有少量有价值的客户但客户信息中有价值的要素也不多。
    （五）客户经理对外服务的研究、提供和管理方面不仅缺少统一的制度和系统，也缺少统一协调的部门。
    三、客户经理制和队伍建设工作思路和建议
    由于上述问题的存在，客户经理建设受到较大制约。在参考和借鉴了其他优秀商业银行的做法后，客户经理制和客户经理队伍建设应该从以下方面入手：
   （一）体制创新。体制创新是客户经理制度运行的前提条件。
    1、建立以客户为导向的银行文化。以综合效益和市场竞争力提升为目标，充分认识到客户经理的地位和重要性，尊重客户经理的劳动和成果。
    2、战略决策和资源配置要集中，核心是挖潜有发展前途的市场，发掘客户关系的整体价值。
    3、以重点客户和目标客户为基础进行决策，旨在建立长期的战略层次上的合作关系。
    4、以客户需求为中心，以有价值的客户满意度为目标，全面开展经营工作。
    5、实现各部门相互协调、整体联动的转变。各部门要以客户需求和客户销售为中心，为其提供各种后台援助和支撑。
    6、在银行内部业务流程上实现扁平化管理和分散化管理相结合。即市分行部门直接支撑管理到经营网点，网点支行长直接支撑管理到员工个人。在客户经理队伍建设方面，组建个人客户经理队伍和机构客户经理队伍两支专业营销队伍，其中机构客户经理队伍由县支行和市分行双重管理，个人客户经理队伍由网点、县支行和市分行三重管理。其中市分行行长和县支行行长为所辖区域首席机构客户经理和首席个人客户经理，网点支行长为本网点首席个人客户经理，并负责网点个人客户经理队伍管理工作，有网点副支行长的网点，建议副支行长负责营业生产管理及授权工作，使支行长从日常生产操作中解脱出来，重点负责客户经理队伍带领和管理工作。
    （二）完善选拔和培训机制。客户经理队伍建设能否成功的关键因素是人的问题，没有优秀的客户经理的充实就不可能真正实现建立一支优秀的客户经理队伍的目标。首先，客户经理的人选应当首先考虑从内部现有员工中选拔，但主管单位和部门应充分认识到：客户经理不是信贷员和存款外勤人员的“翻版”，更不是分流银行富余人员的渠道，他们应当是银行中比较优秀的人才群体；从选聘开始，就要把客户经理作为高素质人才来对待；除了一般考试考核外，还要进行性格分析测验和才能测验，必要时要进行多次面试和测验，才可决定是否能被录聘。另外，还要把外部招聘客户经理人才作为客户经理队伍建设的重要且必备的手段，并经常实施，以便能够把真正的人才引进来。要优先充实专家型（对银行产品熟悉）、关系型（社会背景广阔）、社会型（交往公关能力强）、魅力型（具有很高的人格魅力）这四类人才。在选拔客户经理时，最重要的是看智商，而不是注意他在银行工作了多久。
    选拔并组建客户经理队伍后，客户经理专业培训也是客户经理队伍建设的重要环节，最好由市分行直接负责，必须通过多种方式对客户经理进行持续不断地培训，使这支队伍始终处于进步和高素质状态。
    （三）明确客户经理职责。客户经理的主要职责有：开拓银行业务，这是客户经理的基本职责；加强现有客户关系，对现有客户的维护服务；大力促销新业务，认真解决客户的疑难问题；受理客户授信申请，对客户提出产品配售或授信建议；加强对信贷客户的日常监测、风险管理工作，及早察觉坏账信号并立即采取行动进行补救；收集反馈信息，及时准确地收集客户需求、经营情况等信息及客户意见，收集行业动态、同业竞争对手情报等各类信息情报资料上报给有关部门等。
    （四）建立激励考核机制。严格的奖罚制度是客户经理队伍得以充满生机与活力最重要的手段。以业绩论英雄，凭贡献拿薪酬，按表现定去留。要大胆拉开收入差距，业绩的优劣一定要量化。奖罚尺度必须与考核紧密结合，且最好有IT系统支撑。奖罚要及时兑现，不搞秋后算总账；奖励的方式包括提级加薪、月度绩效、年终绩效、特别奖金、项目奖励、旅游套餐及其他奖品，处罚的方式包括减少或停发奖金、减薪、调职、停职、解雇等。建议客户经理考核指标体系由财务类、客户类、内部业务流程类和学习成长类四方面指标组成，财务类指标的考核比重要占大部分比例。财务类指标建议以每个客户经理作为成本中心和利润中心的统一体，在IT系统的支持基础上，收集、统计相应的数据，要将每一项产品均纳入考核之中，并跟踪统计不同产品、不同客户的收益贡献、成本差异及风险概率。其他类指标可通过主管打分评价、日常工作登记统计等方式进行，且其他类指标考核也可作为带领和管理客户经理队伍的重要抓手措施。